How to Make a Construction-Development Project Profitable?

I attempted to adapt the value creation and operational performance framework outlined in Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies by McKinsey & Co., T. Koller, M. Goedhart, and D. Wessels to a real-world construction-development project. Here’s what I developed (Excel file):

In Short:

Value Drivers:

If we divide the framework into three parts, the first section outlines the so-called “value creation tree.” From a financial perspective, the value created by the project is measured by ROIC (Return on Invested Capital). ROIC is influenced by two key factors: operational-financial results and the amount of invested capital.

Sensitivity Analysis:

The central part of the framework includes sensitivity analysis, which evaluates how each factor affects ROIC. As shown in the Excel file, the data is taken from a real project.

In this specific project, seven most sensitive factors emerged:

  1. Sales velocity (determines project duration);
  2. Price per square meter of residential space;
  3. Efficiency ratio (usable sq. m. / constructed sq. m.);
  4. Construction costs per sq. m. (a 10% deviation ≈ 33% change in ROIC);
  5. Ratio of land cost to revenue;
  6. Cash proportion in land financing;
  7. Price of commercial spaces.

Impact of Operational Initiatives:

While many systematic initiatives could improve operational results, understanding the specific impact of each one on the final outcome significantly simplifies decision-making.

For example:

  • If management realizes that a proactive pricing system can not only maximize profits but also double cash flow, they will take pricing strategies seriously.
  • If management understands that improving the efficiency ratio by 2% can increase profits by 20% and ROIC by 25%, they will pay more attention to architectural decisions.
  • If management sees that overruns in construction budgets and timelines could lead the project to losses, they won’t hesitate to invest in digitizing operations.
  • If management realizes that improving prices by just 5% can increase profitability by 35%, they will stop tying sales managers’ bonuses solely to revenue.

Adapted from:

Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies.

——————————————————————————————————————-

როგორ გავიყვანოთ მოგებაზე სამშენებლო-დეველოპერული პროექტი?

შევეცადე მაკკინზელების წიგნში (Valuation, Measuring and Managing the Value of Companies – by McK.&Co, T. Koller, M. Goedhart, D. Wessels) მოცემული ღირებულების შექმნისა და საოპერაციო საქმიანობის ურთიერთ დაკავშირების ფორმატი რეალურ სამშენებლო-დეველოპერულ პროექტზე მომერგო და ესეთი რამე მივიღე (Excel File):

რომ ავხსნა მოკლედ:

ღირებულების დრაივერები (შემქმნელები):

ფორმატს სამ ნაწილად თუ დავყობთ, პირვლ ნაწილში მოცემულია ე.წ. ღირებულების შექმნის ხე. ფინანსური თვალსაზრისით პროექტის მიერ შემქნილი ღირებულება არის ROIC (Return on Invested Capital). ის დამოკიდებულია ერთის მხრივ საოპერაციო-ფინანსურ შედეგებზე, მეორეს მხრივ ინვესტირებული კაპიტალის ოდენობაზე.

სენსიტიურობის (გავლენის) ანალიზი:

ფორმატის ცენტრალურ ნაწილში მოცემულია სენსიტიურობის ანალიზი, რომელიც აფასებს თითოეული შემადგენლის გავლენას ROIC-ზე. როგორც ექსელის ფაილში მოცემულია, მონაცემები აღებულია რეალური პროექტიდან.

ამ კონკრეტულ პროექტში გამოიკვეთა 7 ყველაზე სენსიტიური ფაქტორი:

  1. გაყიდვების სიჩქარე (განსაზღვრავს პროექტის ხანგძლივობას);
  2. საცხოვრებელი ფართების ფასი/კვ.მ.;
  3. სარგებლიანობის განაკვეთი (შიდა სასარგებლო კვ.მ. /სამშენებლო კვ.მ.);
  4. სამშენებლო ხარჯები/კვ.მ. (10%-ანი გადახრა ≈ 33%-ან გადახრას ROIC-ში);
  5. მიწის ხარჯის თანაფარდობა შემოსავლებთან;
  6. მიწის ხარჯის დაფინანსებაში ქეშის წილი;
  7. კომერციული ფართების ფასი.

საოპერაციო ინიციატივების გავლენა

შესაძლებელია ბევრი სისტემური ინიციატივა არსებობდეს საოპერაციო შედეგების გაუმჯობესებასთან დაკავშირებით, მაგრამ იმის აღქმა თუ რომელი მათგანი რა გავლენას ახდენს საბოლოო შედეგზე, მნიშვნელოვნად ამარტივებს გადაწყვეტილების მიღებას.

მაგალითად,

თუ მენეჯმენტი ხვდება რომ პროაქტიულ ფასწარმოქმნის სისტემას შეუძლია არა მარტო ნაღების მოხსნა, არამედ შემოსავლებიდან ფულადი ნაკადების გაორმაგებაც, მაშინ ის ზერელედ აღარ მოეკიდება ამ საკითხს.

თუ მენეჯმენტი ხვდება რომ სარგებლიანობის განაკვეთის 2%-ით გაუმჯობესება, მოგებას 20%-ით, ხოლო ROIC-ს 25%-ით გაზრდის, მაშინ ის უყურადღებოდ აღარ დატოვებს არქიტექტურულ გადაწყვეტილებებს.

თუ მენეჯმენტი ხვდება, რომ სამშენებლო ბიუჯეტის და ვადების გაქცევა პროექტს წაგებამდე მიიყვანს, მაშინ მას აღარ დაენანება ოპერაციების გაციფრულებაში რესურსების დახარჯვა;

თუ მენეჯმენტი ხვდება, რომ ფასების 5%-ით გაუმჯობესებას შეუძლია მომგებიანობის მაჩვენებლის 35%-ით გაზრდა, მაშინ ის გაყიდვების მენეჯერების ბონუსებს შემოსავლებზე აღარ მიაბავს…

ადაპტირებულია წყაროდან:

Valuation, Measuring and Managing the Value of Companies – by McK.&Co, T. Koller, M. Goedhart, D. Wessels