The market views divestment positively as an event, even though management usually avoids such decisions.
However, divestment does not always create value and can sometimes result in negative outcomes. According to McKinsey’s research, the speed of the process is particularly important. For example, in cases where the process was completed within six months, the excess profit averaged 6%, while in cases where the process took 13-24 months, the loss averaged -11%.
Preparation in advance and a systematic approach are of particular importance. For example, research on 200 large companies shows that those that actively manage their portfolio of business units strategically and engage in frequent transactions achieve better results than companies that rarely and reluctantly divest unprofitable business units.
Research on 690 large companies from 2000-2013 reveals that 60% of companies did not have a single year in which the value of divested business units exceeded 5% of their total capitalization, while 20% of companies had only one such year over 14 years. Additionally, a study of 200 companies showed that in 75% of divestment cases, the initiative arose due to pressure on management.
Why, then, does management resist divestment if the positive outcomes are often evident?
Below is an example table. It discusses a scenario where a company divests a business unit with a high ROIC but low growth potential, with a premium of 100 million. There are three versions: 1. Cash remains on the balance sheet; 2. Debt is repaid; and 3. Shares are repurchased.
In all three cases, despite the decrease in EPS and sales, the P/E ratio increases, creating value for shareholders.
What increases this value? The general formula is:
Value Created = Price Received – Stand Alone Value of Divested Business – Lost Synergies – Disentanglement Cost – Stranded Costs
In many cases, value is created by reducing the burden. When the synergetic effect is negative, the business consumes significant management time and moral resources, and unnecessary costs arise simply because the business unit is under the company’s umbrella. Thus, we return to the idea of the “best owner” – at different stages of development, the best owner of a business unit is a different entity, so it is better for it to change hands…
Source:
Valuation, Measuring and Managing the Value of Companies – by McK.&Co, T. Koller, M. Goedhart, D. Wessels
—————————————————————————————————————
ჩახსნას, როგორც მოვლენას, ბაზარი დადებითად აფასებს, მიუხედავად იმისა რომ ასეთ გადაწყვეტილებებს მენეჯმენტი, როგორც წესი, გაურბის.
თუმცა, ჩახსნა ყოველთვის არ ქმნის ღირებულებას, და ზოგჯერ უარყოფით შედეგებსაც იძლევა. მაკკინზის* კვლევებით, განსაკუთრებული მნიშვნელობა აქვს პროცედურის დროში სწრაფად შესრულებას. მაგალითად, იმ შემთხვევებში სადაც პროცესი 6 თვეზე ადრე დასრულდა, მიღებულმა ჭარბმა მოგებამ საშუალოდ 6%-ი შეადგინა, ხოლო სადაც პროცესი 13-24 თვეში შესრულდა, წაგება საშუალოდ -11% აღმოჩნდა.
განსაკუთრებული მნიშნელობა აქვს როგორც პროცესისთვის წინასწარ მომზადებას, ასევე სისტემურ მიდგომას. მაგალთად 200 მსხვილი კომპანიის კვლევიდან* ჩანს, რომ ის კომპანიები რომლებიც აქტიურად ახორციელებენ ბიზნეს ერთეულების პორთფელის სტრატეგიულ მენეჯმენტს და ხასიათდებიან ხშირი ტრანზაქციებით, უკეთეს შედეგებს აჩვენებენ, ვიდრე კომპანიები რომლებიც იშვიათად და იძულებით იშორებენ წამგებიან ბიზნეს ერთეულებს.
2000-2013 წლებში გაკეთებული 690 მსხვილი კომპანიის კვლევებიდან ირკვევა, რომ კომპანიების 60%-ს არ ქონდათ ისეთი ერთი წელიც კი როცა ჩახსნილი ბიზნეს ერთეულების ღირებულება საერთო კაპიტალიზაციის 5%-ს გადააჭარბებდა, ხოლო კომპანიების 20%-ს, 14 წლის განმავლობაში, მხოლოდ ერთი ასეთი წელი ქონდა. ასევე, 200 კომპანიის კვლევამ აჩვენა, რომ ჩახსნის შემთხვევების 75%-ში, ინიციატივა შედგა მენეჯმენტზე წნეხის შედეგად.
მაინც, რატომ ეწინააღმდეგება მენეჯმენტი ჩახსნას, თუ მისგან მიღებული დადებითი შედეგები ხშირად თვალსაჩინოა?
ქვემოთ ცხრილში ჩანს მაგალითი. განხილულია შემთხვევა როცა კომპანია იშორებს მაღალი ROIC-ის, მაგრამ დაბალი ზრდის პოტენციალის მქონე ბიზნეს ერთეულს, 100 მლ-ანი პრემიუმით. სამი ვერსიაა, 1. ქეში რჩება ანგარიშზე; 2. ხდება სესხის დაფარვა და 3. ხდება აქციების გამოსყიდვა.
სამივე შემთხვევაში, მიუხედავად იმისა, რომ EPS და გაყიდვები მცირდება, იზრდება P/E თანაფარდობა (აქციის ფასი იზრდება), და აქციონერებისთვის შექმნილი ღირებულება:
რა ზრდის ამ ღირებულებას? ზოგადი ფორმულა ასეთია:
Value Created = Price Received – Stand Alone Value of Divested Business – Lost Synergies – Disentanglement Cost – Stranded Costs
ხშირ შემთხვევებში ღირებულება იქმნება ტვირთის შემცირებით. როცა სინერგიული ეფექტი უარყოფითია, ბიზნესს მიაქვს მენეჯმენტის დიდი დრო და მორალური რესურსი, ჩნდება არასაჭირო ხარჯები მხოლოდ იმის გამო რომ ბიზნეს ერთეული მოცემული კომპანიის ქოლგის ქვეშ არის… ანუ, შინაარსობრივად ვუბრუნდებით ისევ “საუკეთესო მფლობელის” იდეას, – განვითარების სხვადასხვა ეტაპზებზე ბიზნეს ერთეულის საუკეთესო მფლობელი სხვადასხვა სუბიექტია და ამიტომ უმჯობესია ხელიდან ხელში გადავიდეს…
წყარო:
Valuation, Measuring and Managing the Value of Companies – by McK.&Co, T. Koller, M. Goedhart, D. Wessels